Diskursethik

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Beitrag von Heiner Dübi, Inhaber der CARDUN AG, Begründer der Spiralrhetorik™ Beratung & Coaching & Supervision, Winterthur

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Sie lesen die Zusammenfassung der ehemaligen Websites www.cardun.ch und www.diskursethik.ch. Dieser Themenbereich mit 25-jähriger Erfahrung ist neu in www.spiralrhetorik.com integriert. Das Skript ist auch als pdf zum Download eingefügt. Sie befinden sich bereits auf der neuen Beratungswebsite der CARDUN AG. Bitte nehmen Sie mit uns Kontakt auf.

Diskursethik

A: Herleitung

Corporate Governance ist ein wesentlicher Mosaikstein im Lebens-, Denk- und Themenbereich von Diskursethik. Moderne Diskursethik als Sinnes-Erkenntnis erlebbares Ganzes wird heute von manchen Führungskräften noch als ein Tabu der Vernunft und des Verstandes betrachtet, kaum thematisiert oder gar ungehalten abgetan. Meistens fehlt das Verständnis für einen bisher unreflektierten Leitgedanken, der eigentlich nur gespürt und gefühlt werden kann. Geistige Voraussetzungen für eine neue Kulturmetapher zu denken, ermüdet. Denn meistens fällt es schwer, die eigene Authentizität, das eigene subjektive Denken zur Sache im objektiven Sprachspiel des Rechthabens und der Macht wahrzunehmen. Doch was ist wahre Macht, mit der gelernte Kommunikations- und Führungsfehler bewusst verändert werden können?

Es geht in Diskursethik um mehr als Corporate Governance und den Ruf nach Transparenz im Pokerspiel des Geldes. Diskursethik, wie wir sie hier darlegen, soll Führungskräften innerhalb ihrer systemisch-moralischen Grenzen die eigenen Ängste abbauen lernen, um sich nicht vor dem viel weiteren trans-systemischem Denken zu fürchten. Corporate Governance kann sich in diesem Lernprozess als einer von vielen anderen, lebendigen Begriffen einordnen. Unter der Voraussetzung der Diskursethik können Führungskräfte sich selbst zu Führungspersönlichkeiten und in den Meinungen der Mitarbeiter zu gern gesehenen Menschen entwickeln. Für diesen vorerst subjektiven ethisch-ökonomischen Erfolg soll konfliktfähige Diskursethik als neue Kulturmetapher eines Unternehmens die bisherige, in ihren Triebfedern zumeist konfliktunfähige Managementethik ersetzen.

B: Ein neuer Begriff in der Unternehmenskultur

Diesen couragierten und auf den ersten Blick objektiv ungehorsamen Paradigmenwechsel erläutere ich an zwei kommentierten Beispielen. Ich unterscheide dabei funktionale Managementethik von wechselseitiger Diskursethik – ein neuer Begriff im systemischen Management.

Beispiel 1: Mitarbeiter Distelfink erhält auf die Frage nach der Karriereplanung und Menschenführung in seiner Organisation von CEO Krähenmeister eine funktionale Antwort: "Unter Führungskräften soll die Karrierewahl nicht nur eine Auslese sein, es soll vor allem eine Hierarchie sein, ein Bau also, in dem jeder Stein seinen Sinn nur vom gesamten unternehmerischen System bekommt. Aus diesem System heraus führt kein Weg, und wer höher steigt und grössere Aufgaben bekommt, wird als Führungskraft nicht freier, er wird nur immer verantwortlicher."

Kommentar: Funktionale Managementethik als Karriereplanung und Menschenführung in einem sozialen Gefüge indoktriniert unter dem Deckmantel der Verantwortung, dass Führungskräfte in Unternehmenskulturen Architektur sind, die als Steine das Unternehmensgebäude zusammensetzen und als Auslese um des Unternehmensgebäudes willen da sind, - sonst aus keinem anderen Grund! Karriere kann darin als idealer Endpunkt einer stets systemhöheren Aufgabe und Verantwortung verstanden werden. Geltung, Geborgenheit, Kampf und Sieg rechtfertigen sich also aus der Gebäudearchitektur. Das heisst, das ethisch-ökonomische Denken in einem solchen Unternehmenssystem ist stets objektiv. Dieser Bau, in dem jeder Stein seinen Sinn aber nur vom gesamten unternehmerischen System bekommt, könnte sich auch als Makulatur erweisen. In einer solchen Architektur haben, wie der Ruf nach Corporate Governance zeigt, auch unlautere, sich selber kontrollierende Praktiken Platz. Es kommt zu einer Trägheit. Kein Wunder also, dass viele Unternehmen relativ leblos ihre Existenz mit Erhaltungs- und Expansionsbedürfnissen sichern und die kreative und innovative Menschenführung wie Selbstachtung, Dazugehören und Rechtbehalten vergessen!

Systemische Objektivität verlangt von jeder Führungskraft Heteronomie, also auf den Punkt gebracht: mangelnde Autonomie und gering gereifte Authentizität für die funktionale Loyalität gegenüber dem Unternehmenssystem. Dort wo aus dem System heraus kein Weg führt, und: "Wer höher steigt und grössere Aufgaben bekommt, als Führungskraft nicht freier, nur immer verantwortlicher wird", haben Menschen als Steine des Anstosses keinen Platz, und es werden Führungskräfte mit geringer Konfliktfähigkeit und weniger Zivilcourage als Auslese um des Unternehmensgebäudes willen, bzw. als Architektursteine bevorzugt. Funktionale Managementethik befiehlt meistens ein angst-, schuld- und schamvolles Klima. In einem solchen System, in dem Führungskräfte in Unternehmenskulturen Architektur werden, führt für Menschen als Stein des Anstosses kein anderer Weg in die Autonomie als der Wegzug. Menschen, die anstossen und dennoch bleiben, müssen voraussichtlich mit unfairen Attacken rechnen. Das Motto des Märchens, einer der auszog das Fürchten zu lernen, könnte jedoch den Stein ins Rollen bringen. Das System einer unfairen Organisation wird mit diesem rollenden Stein meistens nachhaltig geschädigt. Es kann zu Whistleblowing kommen. Davor, vor diesem Teufelskreis, ängstigen sich viele Manager. Aber, es gibt wie www.whistleblowing.ch oder nachfolgendes Beispiel zeigt einen Ausweg.

C: Beziehungsmanagement – diskursiv führen

Beispiel 2: Führungskraft Silberdistel bewirbt sich in einem Konzern und erhält nach allen Abklärungen und nach Vertragsunterzeichnung eine subjektive Bewertung vom dortigen CEO: "Führung im Gesamtbild der Diskursethik bedeutet, dass jede einzelne Führungskraft den Trieb und Willen hat, mit dem Unternehmen und allen Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten eine Beziehung zu pflegen, deren Sinn sich erst im Zusammenhang eines Diskurses erschliesst, den die wechselseitigen Beziehungen hervorzubringen scheinen. Das ganze Unternehmensgebäude mit seinen Ansprüchen, Werteinstellungen, Erwartungen, Interessen und Bedürfnissen liegt in einer spontanen Ordnung. Als Führungskraft mit Sinn für ein spontanes Sprachspiel sehen Sie in dieser Ordnung und loser Verknotung der einzelnen Interaktionen aller Menschen im sozialen System die Wege um aufgabenbezogen zu führen. Sie werden als neu eingestellter Chef Ihre Fühlfäden ausstrecken und sich im Sinn des Unternehmensbestandes kritisch identifizieren. Ich freue mich auf Sie!"

Kommentar: Der Griff zur Diskursethik als neue Kulturmetapher und Lebensführung erlaubt den einzelnen Führungskräften, nicht nur funktionale Auslese oder Stein eines Unternehmens zu sein. Menschen mit gelernten Fähigkeiten zum Diskurs nehmen nebst der zu erfüllenden Aufgabe und Leistung den existenziellen Lebensvollzug in der Subjektivität des Einzelnen, seiner Kreativität und Innovation im Unternehmen wirklich ernst. Hier kann Corporate Governance als realer Ausgangspunkt einer mannigfaltigen Fülle und sozialen Erfahrung der einzelnen konfliktfähigen, couragierten und kreativ ungehorsamen Diskurspartner verstanden werden. Das heisst: Das ethisch-ökonomische Denken im Unternehmenssystem ist nicht mehr objektiv ideal, sondern subjektiv real. Die Subjektivität fordert von jedem Diskurspartner eine ich-eigenverantwortete handlungsleitende Ethik. Dort wo Diskursethik wirklich und existenziell gelebt, gefordert, verlangt, verstanden, gewünscht und begriffen wird, werden Menschen und Unternehmen höchstwahrscheinlich auf faire Weise nachhaltig belohnt.

Lebensführung, wenn sie unternehmerisch wahr sein soll, muss vom wirklichen sozialen Standpunkt der individuellen, führungsverantwortlichen Person aus argumentiert sein. Dies gilt auch für die Unternehmensführung, wenn sie menschlich wahr sein soll. Moderne Diskursethik lässt diese Definition von Lebens- und Unternehmensführung auch in der Karriereplanung und Menschenführung zu. Sie stimuliert, im Gegensatz zur bisherigen Managementethik, die Entwicklung einzelner Führungskräfte zu Führungspersönlichkeiten.

D: Faire Unternehmenskultur

Für eine ethisch-ökonomische Organisation ist faire Kultur die Hauptquelle. Da es sich bei Fairness um eine ethisch entwickelte, an Entfaltungsbedürfnissen orientierte Kultur handelt, die Menschen im Unternehmen selbst konstruieren, definieren wir faire Kultur der Einfachheit halber an ihrem Gegenteil - mit ähnlichem Wortlaut der Fairnessstiftung, Frankfurt - also an Menschen, die im spontanen Sprach- oder Kommunikationsspiel ihre Bedürfnisse nicht entfalten können und in ihren existentiellen Grundbedürfnissen emotional stecken bleiben:

In unfairen Kulturen, also in Systemen unfairer Organisation

•    taktieren Menschen mit unfairen Attacken;
•    leben Menschen von einer unfairen Struktur, in denen funktionale Abläufe die Leistungen einzelner
      Menschen durchkreuzen, oder es werden an einzelne Menschen, ohne Ansehen ihrer Leistungen,
      asoziale Forderungen gestellt;
•    halten Menschen die Hand schützend über unfaire Werte, in denen Menschen für die Funktionen da
      sind. Es wird Power-Play statt Fair-Play gespielt, und Sachfragen werden als Machtfragen
      behandelt;
•    spielen Menschen ein Spiel mit unfairen Aus- und Aussenwirkungen, in denen subjektiv zu Fairness
      neigende Menschen einen Schock erleiden können, sich in der Folge anpassen oder verzweifeln
      oder - häufig in unprofessioneller Opferhaltung - womöglich zu Whistleblowers werden (siehe
      www.whistleblowing.ch). Zu Unfairness neigende Menschen finden - häufig aus (un-)bewusster
      mangelnder Konfliktfähigkeit und ohne dass ihre charakterschwachen Verhaltensweisen zum
      Handicap werden - dagegen ein reichhaltiges Aktionsfeld. Sie stärken das System der Unfairness.
      Ausserhalb des unfairen Systems finden ausscheidende oder ausgeschiedene Mitarbeiter kaum
      Glauben für ihre (wegen mangelnder Perfektion häufig ebenfalls unfaire) Kritik; Nach aussen
      betreiben die in Unfairness bestehenden Führungskräfte einen hohen Aufwand für die Darstellung
      vermeintlich hoher Sozialkompetenz bis zur Unterdrückung interner Kritik. Die Organisation kann
      bis zum Selbstbetrug in Aufrechthaltung des guten Scheins verharren, was Veränderungen des
      Systems unmöglich macht. Diese Organisation trägt zur Plausibilität und Verfestigung von
      Unfairness in Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur bei. Es entstehen aber Gerüchte über die
      Organisation, die der Reputation und dem Image nachhaltig schaden (siehe www.reputation-
      image.ch
). Hier setzen objektiv auch die unfairen oder gar unlauteren Praktiken wie Bestechung,
      Protektion oder Korruption an, die subjektivem Whistleblowing, wie es heute allgemein juristisch
      verstanden wird, den Boden bereiten.
•    erlauben Menschen unfaire Haltungen, in denen die wichtigsten Ansprechpartner und
      Interessengruppen als grösstmögliche Risikofaktoren eingeschätzt werden, nach dem Motto: "Als
      auserlesener Stein des Unternehmensgebäudes bin ich okay, du bist nicht okay.";
•    halten sich Menschen mit unfairen Verhalten über Wasser, indem faire Kritik im ungehaltenen
      Sturm der Entrüstung oder im stillen Sand des Schweigens verläuft. Kollegen werden
      angeschwärzt, wenn sie faire Kritik äussern. Sie müssen mit versteckten oder offenen, unfairen
      Attacken
rechnen.

Es gibt also keine andere Möglichkeit, innerhalb von fairen Unternehmensstrukturen objektiv zu sein, als dass jede Führungspersönlichkeit stets von ihrer Subjektivität ausgehend handelt und entscheidet. Die Objektivitätspflicht innerhalb einer fairen Unternehmenskultur verlangt nur, dass ein verantwortlicher Mensch im System fairer Organisation wirklich den ganzen Horizont besieht, nicht aber, dass er von einem anderen Standpunkt aus argumentiert als auf dem er steht, oder - was noch schlimmer ist - von gar keinem Standpunkt aus. Die eigenen Augen sind gewiss nur die eigenen Augen, es wäre aber schildbürgerhaft zu glauben, dass eine Führungskraft sie sich ausreissen müsste, um richtig zu sehen.

E: Führung der Zukunft

Angewandte und eingespielte Diskursethik ist ein Meisterstück der Kommunikation. Führungskräfte, Mitarbeiter, Verwaltungsräte, Vorstände und Aufsichtsräte etc. beginnen umfassende Problemlösungen gemeinschaftlich zu denken, und setzen die sprachlich vermittelte Argumentation als Ausgangspunkt ihrer Überlegungen ein. Es gibt unter Managern leider erst wenige, sehr gut aus- und fortgebildete Diskursethiker. Praktischer Diskursethiker zu sein, ist eine knallharte unternehmerische Herausforderung. Sie beruht auf Erfahrung, Bildung, Argumentationslogik (www.argumentationslogik.ch) und Diskurstechnik (www.diskurstechnik.ch). Nur schon die Fähigkeit, in einer verbalen Interaktion einen ethisch-ökonomischen Diskurs aus- und durchzuhalten, ist ein überdurchschnittlicher Leistungserfolg. Der Diskurs ist bei Einhaltung der Bedingungen des Argumentierens eine Verhandlung, bei der die beteiligten Menschen die wechselseitige Anerkennung als mündige Personen voraussetzen und zwischen denen eine vernünftige Verständigung grundsätzlich möglich ist. Selbst in einer Debatte spielt die Fähigkeit zur Diskursethik eine entscheidende Rolle. Sie wirkt in jeder Diskussion und in jedem Gespräch als sympathisches und überzeugendes Kommunikationselement.

Im ethischen Diskurs werden ökologische, soziale und ökonomische Geltungsansprüche erhoben und eingelöst. Anstelle von einer, der allgemeinen Meinung ausgehenden Rückwärtsbegründung, hat der ethische Diskurs zum Ziel, einen Konsens so abzustützen, dass er nicht bloss zufällig und faktisch ist, sondern dass nach Erwägung aller relevanten Aspekte und Argumente jeder vernünftige und bereitwillige Mensch zustimmen kann.

F: Achtsame uns selbstachtende Kommunikation

Damit Sie in einer Verhandlung die Zustimmung von Menschen erreichen (und damit Sie selber einem Konsens zustimmen können), schaffen Sie eine ideale Sprechsituation,

•    in der im Prinzip niemand ausgeschlossen oder benachteiligt wird,
•    nur vollständige Argumente und keine rhetorischen Kniffe zählen,
•    der Entscheid nicht von einem Einzelnen gefällt wird, sondern in der zwangslosen
      Übereinstimmung.

Diese ideale Sprechsituation erreichen Sie, indem in Ihrem Begründungskonzept

•    Ihr Reden, wenn Sie bewusst etwas sagen wollen, verständlich ist,
•    Sie Ihr eigenes Argument für gewiss halten, also unterstellen, dass jeder dem Argument
      zustimmen kann,
•    Sie sich auf verbindliche Regeln für alle mit dem Anspruch der Richtigkeit beziehen,
•    Sie sinnvoll argumentieren, also beim Argumentieren wirklich meinen, was Sie sagen, und
•    Ihre Authentizität auch körpersprachlich zum Ausdruck kommt (siehe www.koerper-sprache.ch) .

In dieser verbalen Interaktion wird der Diskussionsprozess wichtiger als das Resultat.

Führungskräfte, Mitarbeiter, Verwaltungsräte, Vorstände, Aufsichtsräte etc., die sich mit einem nicht zu hintergehenden, pragmatischen Begründungskonzept das diskursive, ethisch-ökonomische Sprechdenken angeeignet haben,

•    stellen das Überleben ihrer Unternehmen als reale Kommunikationsgemeinschaften sicher
      (Strategie),
•    verwirklichen durch kommunikatives Handeln und Sistieren von Geltungsansprüchen in der realen
      Situation ihrer Verhandlungen stets die ideale Kommunikation (Entscheidungen),
•    decken ein Moralprinzip reflexiv auf als etwas, das notwendig und von jedem anerkannt wird
      (Problemlösungen), im Prozess nicht zu hintergehen ist
•    geraten in keinen unendlichen Regress und Zirkelschluss (Rechthaberei)
•    müssen ihre Begründungsprozesse nicht abbrechen, da sie im Diskurs bestimmte Vorbedingungen
      statt Behauptungen und Meinungen undogmatisch einsetzen (Appell an die innere Freiheit).

Manager und Führungskräfte, die diesen differenzierten Ansatz üben, versuchen, erleben, sich aneignen und sich darin als Persönlichkeit bewähren, bewerten Diskursethik als herausragendes Verhandlungsprinzip, um

•    auf globale und detaillierte Schlüsselprobleme ihrer Zeit und Unternehmenssituation regieren zu
      können,
•    das Begründen und Bestreiten, also das Argumentieren selbst zum Produkt ihrer Problemlösungen
      zu machen,
•    aufgrund des Diskussionsprozesses selbst gegenüber Dritten legitim, legal und fair zu
      entscheiden.

Die gemeinsame Basis konsolidiert den Erfolg, denn in der diskursiven Führungsethik wird keiner verschont und keiner verletzt, da

•    in dieser Form der Gesprächsführung nur diejenigen Regeln Geltung beanspruchen, die die
     Zustimmung aller Betroffenen als Teilnehmer eines praktischen Diskurses finden können (Postulat
     der Transparenz
),
•    bei gültigen Regeln für alle die besprochenen Ergebnisse und Nebenfolgen, die sich voraussichtlich
      aus einer allgemeinen Befolgung für die Befriedigung der Interessen eines jeden ergeben, von allen
      zwanglos akzeptiert werden können (Postulat der Nachhaltigkeit),
•    die Prinzipien der Transparenz und Nachhaltigkeit eingehalten, ja vorausgesetzt werden.

Beachten Sie neben unserem Coaching und unserer Beratung auch die Seminare und Kurse der CARDUN AG.

F: Integration der Diskursethik in die Spiralrhetorik™

Diskursethik

Die Grafik zur Integration der Diskursethik und weiterem alten "Wissen für eine neue Beratung" in die Spiralrhetorik™ steht Ihnen hier zum Download bereit.